Ресурсы менеджмента. Управление ресурсами предприятия: проблемы и системы

Существуют следующие виды ресурсов в менеджменте:

  • 1. Материальные (финансы, энергия, недвижимость и др.).
  • 2. Человеческие (интеллект, физическая сила, творческие способности).
  • 3. Информация.
  • 4. Время.
  • 5. Пространство менеджмента.

Успех зависит от личностных качеств и умений анализировать ситуацию, находить решения, а также от волевых качеств и силы личности. Настойчивость, смелость и ответственность в значительной степени влияют на достижение выдающихся результатов в бизнесе и карьере.

Согласно американской модели, основными составляющими успеха считаются:

  • - компетентность руководителя;
  • - способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;
  • - доверие, как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.

Европейская модель также определяет три необходимых условия эффективного менеджмента:

  • - положительный настрой руководителя (доверие к подчиненным и интерес к делу как установка на успех);
  • - верно выбранный тон (условия коммуникации);
  • - выбор правильной частотности влияния, так как для успешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатления. (1, с. 57)

По мнению российских ученых, авторов книги "Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений", успешность деятельности менеджера во многом связана с процессами самореализации этого потенциального ресурса, т.е. с самоменеджментом. Как эта модель осуществляется на практике, студенты узнают из ряда дисциплин: "Менеджмент", "Деловое общение", "Эффективный менеджмент", а также других дисциплин, которые постепенно сформируют представления о тех внешних и внутренних возможностях, которыми может воспользоваться менеджер, если он будет обладать навыками самоменеджмента, деловой этики и делового поведения. Совокупность деловых, профессиональных и личностных характеристик, формируемых как в процессе обучения, так и в процессе работы позволяют представить их в виде профессионально-личностной модели менеджера, которая раскрывает этапы формирования и этапы использования всех качеств руководителя.

В качестве объективных внешних ресурсов, которые могут быть использованы в качестве ресурса менеджмента, следует, прежде всего, назвать налаженность и качество информации, прогрессивность организационной структуры предприятия и применяемых методов управления. Прогрессивность методов управления в свою очередь исходит из практического использования современных психотехнологий на базе гуманистической психологии и личностно-ориентированной педагогики, а также на применении управленческих информационных технологий, современных каналов и способов коммуникации и контроля, персональных компьютеров, локальных и интернациональных информационных систем. (3, с. 69)

Таким образом, современный менеджмент обладает гораздо большими и качественно иными возможностями и ресурсами для эффективного управления сложными взаимоотношениями в условиях значительной неопределенности, характерной для переходного периода экономики. Бывшие на вооружении прежних руководителей методы социального управления (административное воздействие, стимулирование, социальная ориентация и др.) не обладали возможностью эффективно учитывать быстро изменяющиеся ситуации и человеческий фактор и потому оказываются недостаточно эффективными при их сегодняшнем применении, особенно для новых организационных структур.

Питер Дракер, один из выдающихся теоретиков менеджмента, выделял 7 категорий результативности менеджмента, которые также можно рассматривать как составные элементы ресурса менеджмента:

  • 1. действенность;
  • 2. производительность;
  • 3. экономичность;
  • 4. качество продукции;
  • 5. инновации;
  • 6. качество жизни работников;
  • 7. прибыльность.

Для более четкого понимания сущности ресурса менеджмента следует сопоставить эти два ряда категорий эффективности менеджмента и определить, с каких двух главных позиций описаны критерии эффективности.

Государственные информационные ресурсы - это ресурсы, которые как элемент имущества находятся в собственности государства.

Государственные ресурсы делятся на следующие группы:

федеральные ресурсы;

информационные ресурсы, находящиеся в совместном ведении Российской Федерации и субъектов РФ;

информационные ресурсы субъектов РФ.

Государственные информационные ресурсы обеспечивают выполнение задач государственного управления; обеспечения прав и безопасности граждан; поддержки социально-экономического развития страны, развития культуры, науки, образования и т.д. (7, с. 51)

Государственные информационные ресурсы могут быть разделены на две группы:

  • 1) информационные ресурсы, предназначенные для решения задач конкретного органа управления определенного звена;
  • 2) информационные ресурсы, ориентированные на внешнего пользователя.

Ресурсы второй группы формируются информационно-аналитическими структурами. Если они имеют общее методическое руководство, схожие задачи, решаемые на основе единых нормативных документов, то они могут быть названы государственными информационными системами.

Потребляемые материальные ресурсы на промышленных предприятиях можно разделить на основные материалы и вспомогательные. К основным относятся сырьевые материалы, не прошедшие первичной обработки. Исходные материалы, прошедшие небольшую степень обработки, и предварительно смонтированные детали, составляющие значительную часть конечного продукта, относят к категории полуфабрикатов. Их закупка не отличается от закупок обычного сырья и материалов.

Материальные ресурсы на предприятие могут поступать и при складской форме снабжения, которая отличается большей частотой поставок требуемых партий материалов. Складская форма способствует относительному сокращению производственных запасов и обеспечивает комплектность поставок. Однако этой форме поставок свойственны дополнительные издержки, связанные с осуществлением складских операций по погрузке, выгрузке и хранению материалов. (4, с. 147)

Логистика охватывает все виды деятельности по перемещению материальных ресурсов во времени и в пространстве. Функции логистики реализуются на всех стадиях производства и движения материальных ресурсов. Поэтому разделяют логистику производства, снабжения и сбыта. Логистика снабжения и сбыта охватывает не вопросы внутрипроизводственного перемещения материалов, а в значительной мере движение материальных ресурсов вне предприятия. Поэтому функции логистики тесно переплетаются с другими функциями по обеспечению движения материальных потоков. Логистика выполняет комплексную функцию и представляет собой самостоятельную область, охватывающую проблемы физического перемещения материальных ресурсов во времени и в пространстве на всех стадиях деятельности предприятия.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривает достаточно широко интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их развития. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Система управления персоналом, являясь непременной составляющей управления и развития любой организации, определяет успех её развития. Являясь одной из важнейших составляющих управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на представлении о месте человека в организации. (4, с. 207)

Системы управления ресурсами производства обеспечивают:

  • * снижение себестоимости продукции и повышение чистой прибыли;
  • * быстрое реагирование на модифицирование ситуации на рынке;
  • * снижение внутренних издержек за счет оптимизации бизнес-процессов;
  • * контроль над текущими поставками, их планирование;
  • * контроль над качеством предоставляемого обслуживания;
  • * оптимизацию процесса поставок продукции и загрузки складов за счет планирования размеров производства.

Стоит подметить, что внедрение схожих систем занимает немало времени и соединено с изменением деятельности и логики внутренних бизнес-процессов, внесением значимых изменений в рабочий ритм и модифицирование структуры компании.

Ведущей тенденцией современного рынка, на котором действует начинание являются неизменные изменения, динамика которых раз в год возрастает. В итоге способность компании адаптироваться к сменам во внешней среде стала одним из главных факторов его выживания в долгосрочной перспективе. Использование приборов проектного управления позволяет повысить адаптивность структуры компании, снизить денежные и другие опасности, повысить конкурентоспособность компании.Управление ресурсами -- одна из основных подсистем управления проектом, которая включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, традиционно трудовых и материально-технических. Основная задача управления ресурсами -- обеспечить их оптимальное внедрение для достижения окончательной цели управления проектом -- формирования итога проекта с запланированными показателями.

Выделяется немало типов ресурсов, но более значимыми являются невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые, какие часто именуют ресурсами типа " энергия " и воссоздаваемые, нескладируемые, ненакапливаемые, какие в ходе работы охраняют свою натурально-вещественную форму.

В любой текущий момент времени ресурсы проекта ограничены. Потому главными задачами управления ресурсами являются:

  • 1) наилучшее планирование ресурсов;
  • 2) управление материально-техническим снабжением, в том числе:
    • - управление закупками ресурсов;
    • - управление обеспечением;
    • - управление поставками ресурсов;
    • - управление запасами ресурсов;
    • - управление распределением ресурсов по работам проекта.

Закупки ресурсов -- основной элемент системы управления ресурсами. Под закупками понимают мероприятия, направленные на снабжение проектов ресурсами, то есть имуществом (продуктами), выполнением работ (услуг), передачей итогов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и являются двумя сторонами процесса материально-технического обеспечения проекта .

Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта -- подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и т.д.

Контроль уровня запасов ведется по всем группам ресурсов и состоит в учете наличия ресурсов и отслеживания момента, когда следует осуществить заказ очередной партии ресурсов. Одним из наиболее известных методов контроля уровня запасов является АВС-метод, который отличается от других методов простотой математического аппарата и хорошими результатами практического использования.

Рассмотрим на примере ОАО «НПК «Уралвагонзавод».

В механосборочном цехе ОАО «НПК «Уралвагонзавод» планы закупок оборудования составляются на основе заявок цехов или служб механосборочного производства, которые на первичном уровне определяют потребность в оборудовании и передают информацию. С этой целью формируются заявки, содержащие информацию: о потребности в оборудовании с указанием его технических характеристик, технические характеристики, количество, стоимость единицы и общую, планируемые показатели (экономический эффект, срок окупаемости и процент загрузки), завод-изготовитель, краткое обоснование, цель, назначение и требуемый срок поставки; в цехах и службах определяется приоритет в закупке и обоснованием потребности, о состоянии имеющегося аналогичного оборудования и степени его износа, о профиле и объемных показателях на данном виде оборудования, о готовности к монтажу и эксплуатации заказываемого оборудования.

Цеха и службы передают сформированные заявки на приобретение оборудования до 01 марта года, предшествующего закупке, и внепланово только в случае возникновения экстренной потребности. Следующий этап работы заключается в выборе поставщика, подготовку и анализ контрактов. Выбор поставщика производится на основании следующих официально подтверждённых данных, запрашиваемых отделом 90/95 и управлением 24: цены предлагаемого ТО; качества поставляемого ТО, которое подтверждается соответствующими сертификатами, испытаниями, репутацией фирмы изготовителя, другими пользователями данного оборудования; сроков и условий поставки; удалённости поставщика, наличием сервисной базы на территории Российской Федерации; наличием дополнительных услуг (обучение персонала, срок гарантии, пуско-наладочные работы и пр.).

В случае, когда сумма предполагаемой сделки превышает 2 млн.руб., управление НТН (15) совместно с отделом 90/95 и главными специалистами проводит тендер (открытый или закрытый) между поставщиками, если ТО импортного производства, то тендер проводится совместно с управлением 24.

При определении начальной цены Контракта проведен маркетинговый анализ рынка металлообрабатывающих станков.

При составлении контракта отражаются следующие условия:

  • - определение тех отношений, по поводу которых заключается контракт, а также всех необходимых сведений о предмете контракта в случаях, установленных Гражданским кодексом РФ и федеральными законами;
  • - условия, которые являются существенными в силу требований законодательства РФ, иных нормативно-правовых актов;
  • - условия, которые необходимы для контракта данного вида;
  • - все условия, относительно которых по заявлению одной из сторон должно быть достигнуто соглашение.

Для успешной реализации проекта необходимы человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за исполнение проекта. После распределения ролей и ответственности между членами команды проекта они принимают функциональное участие в планировании проекта и реализации решений. Команда управления проектом - это дробь команды проекта; она дает ответ за выполнение операций по управлению проектом (к примеру, планирование, управление и окончание).

На малых проектах обязанности управления проектом имеют все шансы быть распределены между всеми членами команды или поручены конкретно руководителю проекта.

Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и традиционно принимает участие в решении таковых вопросов, как оплачивание проекта, прояснение содержания проекта и других вопросов, влияющих на продуктивность и экономическую эффективность проекта.

Общая методика управления человеческими ресурсами проекта подключает:

  • - планирование человеческих ресурсов - определение и документальное спецоформление ролей, ответственности и подотчетности, а еще создание плана управления снабжением проекта персоналом.
  • - комплект команды проекта - вовлечение человеческих ресурсов, нужных для выполнения проекта.
  • - формирование команды проекта - поднятие квалификации членов команды проекта и улучшение взаимодействия между ними с целью повышения эффективности выполнения проекта.
  • - управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, снабжение обратной связи, заключение проблем и координация конфигураций, направленных на поднятие эффективности выполнения проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из остальных областей познаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе имеют все шансы принимать участие один или некоторое количество человек или групп.

Основные пути взаимодействия управления человеческими ресурсами с иными процессами проекта имеют все шансы включать в себя последующие ситуации:

  • - продолжение команды;
  • - планирование рисков;
  • - модифицирование длительности и расписания операций.

Ресурсами проекта цеха механосборочного изготовления являются: работы; материалы и оснащение; консультанты (запуск и наладка оснащения, обслуживание).

Работы проекта включают в себя установка и наладку новейшего оборудования в цехе. Монтаж стационарной машины состоит из сборки узлов, установки машины на предназначенное пространство и выверки ее координат сравнительно осей строения цеха и остальных машин.

Монтаж металлорежущего оснащения производится по техническим условиям, в которых определяются величины предельных отклонений (допусков) от обычного положения. Контроль свойства монтажа исполняет отдел техники безопасности.

На этапе планирования проекта определяется надобность в ресурсах. Исходя из проектных мощностей подразделения определена группа оснащения, необходимого для реконструкции цеха. По имеющейся планировке имеющиеся 267 единиц оснащения, обслуживается 89 главными рабочими.

В соответствии с перспективной планировкой в цехе будет насчитываться 66 единицы высокопроизводительного металлообрабатывающего оборудования, вместо 267 единиц работающих в настоящее время. Новое оборудование составит 91,6% от общего количества металлообрабатывающего оборудования, при этом участки будут организованы по технологическому принципу: обработка корпусных деталей; обработка деталей до термообработки; обработка деталей после термообработки с заменой операций внутренняя и круглая шлифовка на твердое точение; сборка и испытание узлов.

Предприятие разработало технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО), документ, который подтверждает экономичность проектирования и работы будущего предприятия. В процессе ТЭО определена производственная мощность предприятия, потребности его в материалах, сырье, полуфабрикатах и источниках их получения, уточнено место размещения нового предприятия, решены транспортные вопросы, определена себестоимость продукции и общие затраты на ее производство, необходимые капитальные вложения и их экономическая эффективность. От качества ТЭО зависит не только решение кратковременных проблем, связанных с капитальным реконструкциям и вооружением завода новой техникой, но и эффективность его дальнейшей деятельности.

Экономическим отделом произведены расчеты использования приобретаемых моделей оборудования в соответствии с их техническими характеристиками. Определены цель и назначение приобретения оборудования, сделано сравнение технико-экономических показателей по каждой единице оборудования. Расчеты согласованы с техническим бюро, начальником цеха, отделами и главными специалистами производства. Процедура разработки и согласования ТЭО проекта проходит 11 этапов и занимает достаточно длительный промежуток времени: экономист цеха, начальник БТЗ цеха, начальник технического бюро, начальник цеха, главный инженер производства, начальник отдела 45/8, начальник отдела 45/20, директор ПСК, директор ЦИТ, начальник отдела 41, главный специалист. Перечень служб, с которыми проведено согласование по номенклатуре оборудования: отдел № 10, 24, 40, 34, 35, 41, 44, 450, 500, 840, 883, 940 (ЦИТ).

Разработанный проект позволит снизить трудоемкость, уменьшить расходы на ремонт оборудования. Условно-годовая экономия составит свыше 108 млн. руб. Средний срок окупаемости проекта - 4,0 года. Новое оборудование позволит более эффективно использовать производственные площади. Высвобождаемая площадь, за счет списания морально изношенного оборудования позволит увеличить участок сборки и испытания без дополнительного строительства производственных площадей. По перспективной планировке - 66 единиц оборудования, будет обслуживаться 40 основными рабочими при двухсменном режиме работы цеха. Проект позволит сократить персонал на 55,1%, количество единиц оборудования - на 75,3%. Выручка от продаж предприятия увеличится примерно в 2, 7 раза.

На основе проведенного анализа и выявленных недостатков, существующих в управлении ресурсами проекта, предлагается проведение следующих мероприятий.

1. Внедрение процессно-ориентированного подхода к управлению ресурсами проекта, который близко связан с концепцией функционально-стоимостного анализа (activity based costing) управлению. Ориентированный на процессы оперативный контроль позволяет снижать стоимость и повышать эффективность. Принципы функционально-стоимостного анализа (прежде всего, процессная ориентация) в системе оперативного контроля за ресурсами проекта могут получить более глубокое применение. Становится возможным контролировать сами факторы возникновения затрат и доходов, при этом активно ими управлять.

Наиболее приемлема матричная организационная структура, поскольку она имеет следующие преимущества:

  • - лучшая ориентация на проектные цели;
  • - более эффективное текущее управление, то есть возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
  • - более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  • - относительная автономность группы, то есть она способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
  • - улучшение контроля за отдельными задачами проекта со стороны службы цеха;
  • - сокращается время реакции, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

В результате освоения темы студент должен:

  • знать принципы организации обеспечения проекта ресурсами; основные процессы, обеспечивающие управление ресурсами проекта; основные типы контрактов с поставщиками ресурсов;
  • уметь выстраивать иерархическую структуру ресурсов проекта, декомпозировать работы по управлению ресурсами, учитывать колебания в нагрузке ресурсов при составлении расписания проекта;
  • владеть навыками применения методов оптимизации ресурсов и ускорения проекта, определения цены контракта при разных типах контрактов, обоснования выбора поставщиков ресурсов для проекта.

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА

В современной методологии управления проектами понятие «ресурсы» трактуется довольно широко. К ним относят все объекты и средства, задействованные для создания продукта проекта. Ресурсный комплекс проекта образует взаимосвязи трудовых, финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных, временных и других ресурсов. Поэтому под ресурсами проекта понимают совокупность средств выполнения задач, используемых для реализации проекта и достижения его целей при заданном уровне качества.

В проектном управлении выделяют две группы ресурсов - материальные и трудовые (рис. 7.1).

Такая классификация обусловлена необходимостью учета накоплений ресурсов и их повторного использования. Материальные ресурсы являются невоспроизводимыми, а трудовые - воспроизводимыми. Невоспроизводимые ресурсы при выполнении операций расходуются либо полностью, безвозвратно, либо не полностью и тогда могут накапливаться для использования в последующих работах. Воспроизводимые ресурсы при выполнении операций не меняют свою форму и могут использоваться в других работах.

Рис. 7.1.

Если эти ресурсы оказываются не задействованными в конкретный промежуток времени, то их «мощности» не могут быть накоплены для будущих работ проекта.

Взаимосвязи всех видов ресурсов проекта обусловливают выявление главных задач управления ресурсами, таких как планирование и оптимальное распределение необходимых для реализации проекта ресурсов между отдельными видами работ в условиях минимизации рисков и с учетом существующих ограничений по времени, бюджету и доступности ресурсов.

В целях обеспечения эффективного управления ресурсами проекта предусматривают реализацию следующих основных процессов: определение ограничений, итеративное планирование ресурсов, организация закупок и поставок, мониторинг и контроль ресурсов. Рассмотрим суть этих процессов. Ограничения проекта необходимо учитывать при разработке оптимального профиля использования физических ресурсов, зачастую дефицитных. В ограничениях учитывают предельные соотношения времени и ресурсов :

  • ограничение по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и минимально допустимый объем ресурсов. На периоды перегрузок могут быть предусмотрены дополнительные ресурсы;
  • ограничение по ресурсам предполагает максимальное ускорение сроков окончания проекта при заданном объеме доступных ресурсов, который не может быть изменен. Разрешение конфликтных ситуаций по ресурсному обеспечению обычно производится

за счет смещения даты окончания работ.

В рамках четко определенных критериев распределения ресурсов задача руководителя проекта сводится к поиску компромисса в использовании времени и ресурсов, необходимого для успешного завершения работ проекта.

Встречаются проекты, где ряд задач требует фиксированного количества времени. Например, некоторые процессы в производстве лекарственных средств (выявление соответствия назначению и требованиям) являются системно ограниченными. Технологией предусмотрено, что проверка нового лекарства на безвредность и отсутствие риска для потребителя происходит при определенном температурном режиме в течение заданного количества дней. Увеличение или уменьшение времени не даст желаемой точности проверки. В системно ограниченной задаче никакие компромиссы невозможны. Гарантированное наличие ресурсов точно в тот момент, когда они необходимы, - единственно важное условие для таких задач проекта.

Ограниченность ресурсов в каждый момент времени обусловливает возникновение специфических проблем календарного планирования, например конфликтов между двумя или несколькими задачами в проекте. Проблемы устраняются в ходе планирования поиском наилучшего варианта компромиссного использования ресурсов, включая время.

Процесс итеративного планирования ресурсов предназначен для разработки базового плана по ресурсам, в котором определяется потребность в ресурсах проекта. Процесс начинается с назначения ресурсов на каждую операцию проекта в соответствии с перечнем установленных работ. Потребность в ресурсах определяется двумя встречными методами «сверху - вниз» и «снизу - вверх».

Распределение ресурсов по задачам заключается в четкой зафиксированное™ на каждом уровне декомпозиции процессов требуемых для выполнения проекта видов ресурсов. Так, на высшем уровне могут определяться виды материально-технических, человеческих и финансовых ресурсов. Далее каждый вид ресурсов детализируется на более конкретные категории, например человеческие ресурсы дифференцируются по навыкам, материальные - по маркам, ассортиментам и т.п. Выполнение этих действий приводит к построению иерархической структуры ресурсов (Resource Breakdown Structure), или дерева ресурсов (рис. 7.2). В конечном счете базовый план по ресурсам отражает их детальное распределение по всем видам работ.

На основе ИСР проекта и структуризации человеческих и финансовых ресурсов при необходимости могут быть построены отдельные декомпозиции, например иерархическая организационная структура и дерево стоимости, или структура стоимости.


Рис. 7.2.

Для определения потребности в человеческих ресурсах составляют матрицу RACI (матрица ответственности, обязанностей или назначений), в которой эту потребность распределяют по задачам ИСР. Это распространенный инструмент табличного согласования и закрепления ролей исполнителей проекта, отображающий их взаимодействие друг с другом, используемый для координации и синхронизации работ разных групп, мультидисциплинарных команд. Он способствует снижению рисков конфликтных ситуаций.

Разработав ресурсный план, переходят к следующей процедуре планирования ресурсов - составлению расписания проекта с учетом распределения ресурсов по времени. Необходимо отметить сложность данной процедуры. Так, в практике управления часто возникает потребность в недефицитном ресурсе в тот момент, когда он полностью задействован в другой работе (возможно, даже в смежном проекте). Это может привести к остановке выполняемой работы или существенному ее замедлению, и если восстановить развитие проекта не представляется возможным, то наступает его «гибель».

При разработке расписания проекта необходимо выявить, когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций, а также рассчитать общую нагрузку, создаваемую задачами проекта, на каждый ресурс для каждого временного периода выполнения проекта. Так, доступность человеческих ресурсов определяется затратами рабочего времени на выполнение работником каждой проектной операции. При оценке доступности материальных ресурсов учитывают требуемое их количество и наличие. Следовательно, доступность ресурса означает максимально возможное время ресурса для участия в проекте в рамках его календаря.

В ресурсном календаре обычно определяются даты рабочих, праздничных и выходных дней, или рабочий и нерабочий периоды ресурса. По такому календарю определяют сроки выполнения необходимых проектных операций с использованием предусмотренных для этого ресурсов. Наряду с индикацией доступности, календарь служит важнейшим параметром человеческих ресурсов.

  • По своей природе время не является ресурсом, но управление физическимиресурсами позволяет либо ускорить, либо замедлить сроки выполненияработ проекта, т.е. управлять сроками. Поэтому в проекте время можно рассматривать как ресурс, задающий ограничения, продолжительность и срокипроекта.
  • Составлено А.А. Юссуф на основе источника: Управление проектами: учеб,пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро.С. 735-736.
  • См.: Мередит Дж., Мантелл С. Управление проектами. 8-е изд. СПб.:Питер, 2014. С. 432.
  • Шаблон РМВоК 6.4.3.2 «Иерархическая структура ресурсов». URL: http://www.pmdoc.ru/product/517/ (дата обращения: 10.08.2017).
  • RACI (от англ. Responsible, Accountable, Consulted, Informed - ответственный,утверждающий, консультирующий, информируемый).

Курсовая работа

по дисциплине «Информационные технологии управления»

на тему: Система управления ресурсами предприятия

Введение

Системы управления ресурсами предприятия: понятие, сущность, классификация

1 Системы управления предприятием и их классификация

2 Характеристика и состав ERP-систем

3 Основные различия систем MRP и ERP

Особенности и опыт внедрения систем управления ресурсами предприятия

2.1 Внедрение систем управления ресурсами предприятия

2 Проблемы, возникающие при внедрении систем управления ресурсами предприятия

3 Опыт внедрения систем управления ресурсами предприятия Российскими компаниями

Заключение

Список использованных источников

Введение

Системы управления ресурсами предприятия это комплекс аппаратных и программных средств, предназначенный для управления ресурсами предприятия.

Системы управления ресурсами это комплекс программных, технических, информационных, лингвистических, организационно-технологических средств и действий квалифицированного персонала, предназначенный для решения задач планирования и управления ресурсной базой организации.

В современных условиях эффективное управление ресурсами предприятия представляет собой ценный процесс управления организации в целом. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности ресурсами предприятия на основе систем управления ресурсами становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.

Внедрение систем управления ресурсами предприятием, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом.

Одной из важных систем управления ресурсами предприятия являются ERP - системы способны автоматизировать практически все области деятельности современного промышленного предприятия среднего масштаба. Это и обработка заказов, прогнозирование и управление запасами, закупками и сбытом, производственными процессами, планирование потребностей в сырье и материалах, диспетчеризация, а также бухгалтерский учет, управление финансами, проектами, персоналом, качеством, взаимодействие с PDM и АСУ ТП, а также с системами штрих-кодирования.

Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения.

Цель курсовой работы рассмотреть понятие, виды и особенности систем управления ресурсами предприятия.

Задачи курсовой работы:

Рассмотреть понятие систем управления ресурсами предприятия и их классификацию;

изучить оценку эффективности внедрения систем управления ресурсами предприятия;

Рассмотреть опыт внедрения систем управления ресурсами на предприятиях.

Информационной базой написания курсовой работы послужили учебные пособия по информационным технологиям управления, автоматизированным информационным системам, систем управления ресурсами, Интернет ресурсы.

1. Системы управления ресурсами предприятия: понятие, сущность,

классификация

1.1 Системы управления предприятием и их классификация

Системы управления ресурсами предприятия делятся на следующие большие группы:

коробочные продукты, реализующие небольшое число бизнес-процессов предприятия. Примерами таких систем являются бухгалтерские, складские, торговые системы (1С, Инфин);

системы среднего класса охватывают большое количество функций. В основном это системы, которые позволяют вести учет деятельности предприятия по многим направлениям: финансы, логистика, персонал, сбыт. Они нуждаются в настройке, и примерами таких систем являются Айти, Галактика;

системы верхнего уровня отличаются высоким уровнем детализации хозяйственной деятельности предприятия. Современные версии таких систем обеспечивают планирование и управление всеми ресурсами организации. При внедрении таких систем производится моделирование существующих бизнес-процессов и настройка параметров системы на требования бизнеса. Лидерами этого класса продуктов являются R/3, Baan IV, Oracle Application.

В последнее время в России отмечается устойчивый интерес к компьютерным интегрированным системам, способным обеспечить эффективное управление предприятием. Все чаще обсуждаются ERP, MRP, MRPII и др. .

Когда в конце 40-х - начале 50-х годов в коммерческих организациях появились первые ЭВМ, практически никому не приходило в голову распределять обработку данных между различными машинами. Пользователи были рады и тому, что машины избавили их от утомительной ручной обработки информации. По мере развития вычислительной техники появилась возможность выполнять на одном или нескольких компьютерах ряд разных задач и передавать данные из одного приложения в другое, что представлялось гигантским шагом вперед.

Появление в начале 80-х персональных компьютеров позволило автоматизировать ведение учета и обработку данных даже небольшим компаниям, не имеющим высококвалифицированного управленческого и технического персонала. Для этой категории потребителей программного обеспечения были созданы приложения нового, коммерческого типа, интегрирующие несколько разных функций и позволяющие нескольким частям приложения манипулировать единожды введенными данными.

К концу 80-х годов идея создания единой модели данных в рамках целого предприятия заинтересовала ряд международных промышленных компаний, которые искали способ упростить управление производственными процессами. Первым шагом в данном направлении стала разработка концепции MRP (Materials Resource Planning - планирование материальных ресурсов), рассматривавшей планирование материалов для производства. В ходе разработки концепции MRP американскими специалистами в области управления было замечено, что существует два типа материалов: с зависимым спросом (для выпуска десяти автомобилей нужно пятьдесят колес - не больше и не меньше и при этом к определенному сроку) и с независимым спросом (типичная ситуация с запасами для торговых предприятий).

Основная цель концепции MRP заключалась в минимизации издержек, связанных со складскими запасами (в том числе и на различных участках производства). В основе этой концепции лежит понятие BOM (Bill Of Material - спецификация изделия, ответственность за которую возложена на конструкторский отдел), отражающее зависимость спроса на сырье, полуфабрикаты и другие продукты от плана выпуска готовой продукции. При этом очень важную роль играет время, для учета которого необходимо иметь четкое представление о технологической цепочке выпуска продукции, то есть знать, какова последовательность и длительность операций. На основании плана выпуска продукции, BOM и технологической цепочки осуществляется расчет потребности в материалах к конкретным срокам.

Однако у концепции MRP есть серьезный недостаток. Дело в том, что при расчете в рамках этой концепции потребности в материалах не учитываются ни имеющиеся производственные мощности, ни их загрузка, ни стоимость рабочей силы. Этот недостаток был исправлен в концепции MRP II (Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов). MRP II позволяла учитывать и планировать все производственные ресурсы предприятия - сырье, материалы, оборудование, персонал и т.д.

По мере развития концепции MRP II к ней постепенно добавлялись возможности учета остальных затрат предприятия. Так появилась концепция ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия), называемая иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (репозитария), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса, в частности финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, и любые другие данные. Наличие репозитария избавляет от необходимости передавать данные от приложения к приложению. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Концепция ERP нашла широкое применение, поскольку планирование ресурсов позволяло сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Стандарт ERP позволил объединить все ресурсы предприятия и повысить эффективность управления ими.

В настоящее время практически все современные западные системы управления производством базируются на концепции ERP и отвечают ее рекомендациям. Эти рекомендации вырабатываются американской общественной организацией APICS, объединяющей производителей, консультантов в области управления производством, а также разработчиков ПО. К сожалению, большинство современных российских систем управления производством не отвечают даже требованиям MRP, не говоря уже о других, более сложных концепциях.

Заметим, что на данный момент отечественного потребителя системы стандарта ERP отпугивают своей якобы избыточной функциональностью и дороговизной.

В качестве примера, как правило, приводятся самые заметные представители этого класса - продукты SAP, Baan и Oracle. В действительности дорогостоящие программные продукты этих корпораций сложны для внедрения на российских предприятиях, и главным образом потому, что у нас не хватает специалистов по внедрению. Что еще более существенно - эти системы требуют от заказчика серьезной реорганизации управления.

Достоинством и одновременно недостатком ERP-систем этого уровня является их универсальность. Существуют референтные модели для любого типа производственного процесса, а количество автоматизированных рабочих мест определяется исключительно финансовыми возможностями заказчика. Однако и возможности эти должны быть солидными: проект с использованием такой системы не может обойтись дешевле 500 тыс. долл., а чаще всего его стоимость достигает нескольких миллионов долларов. По сути, эти системы оптимальны для областей бизнеса не менее масштабных, чем бизнес самих разработчиков.

Для компаний среднего уровня (или имеющих не слишком диверсифицированный бизнес) больше подходят другие системы класса ERP.

1.2 Характеристика и состав ERP-систем

В начале 1990-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования (Finance Requirements Planning - FRP) получили название систем планирования ресурсов предприятий (Enterprise Resource Planning - ERP). Иногда также встречается термин «планирование ресурсов в масштабах предприятия» (Enterprise-wide Resource Planning) .

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитория) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: плановую и финансовую информацию, производственные данные, данные по персоналу и др. Наличие единого корпоративного репозитория устраняет необходимость в передаче данных от одной системы к другой (например, от производственной системы к финансовой или к кадровой), а также обеспечивает одновременную доступность информации для любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями. Целью ERP-систем является не только улучшение управления производственной деятельностью предприятия, но и уменьшение затрат и усилий на поддержку его внутренних информационных потоков.

Существует немало определений ERP-систем. Одно из них, наиболее часто встречающихся, следующее: система - это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду (ИИС) для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Основой ИИС предприятия являются именно ERP-системы.

По первоначальному определению Американского общества по управлению производством и запасами (American Production and Inventory Control Society - APICS): «ERP - метод для эффективного планирования и контроля всех ресурсов, необходимых для того, чтобы принять, выполнить, отгрузить и учесть заказы клиентов в производственной, дистрибуторской или сервисной компании».

В последней редакции APICS: «ERP - это подход для организации, определения и стандартизации бизнес-процессов, необходимых, чтобы предприятие могло использовать внутренние знания для поиска внешнего преимущества». (Enterprise Resource Planning - Управление ресурсами предприятия) - это методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг. Информационная система, действующая в рамках данной методологии, называется системой класса ERPERP-система интегрирует все отделы и функции компании в единую компьютерную систему, которая обслуживает специфичные нужды отдельных подразделений. С помощью системы происходит автоматизация и оптимизация процедур, образующих бизнес-процессы (прием, планирование и выполнение заказа; взаимодействие с имеющимися и потенциальными клиентами; ведение финансовой отчетности и т.д.) предприятия.

После внедрения ERP-системы, в компании существенно снижается объем бумажного документооборота, повышается прозрачность всех процессов, информация становится более доступной и удобной для работы. Помимо автоматизации бизнес процессов внедрение ERP-системы повышает взаимную ответственность друг-перед другом всех функциональных подразделений компании, способствует повышению дисциплинированности сотрудников организации. Для руководства и топ-менеджеров ERP-система предоставляет инструменты для оперирования взаимосвязанными показателями и осуществления стратегического управления компанией в целом. системы предназначены для управления всей финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия. Они используются для оперативного предоставления руководству предприятия информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. ERP-системы позволяют использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учетом.

Реализуемая в ERP система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям данных). Внедряемые в связке с системами контроля качества и поддержки отношений с клиентами, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

В типизированных ERP-системах реализованы следующие основные функциональные блоки:

Планирование продаж и производства. Результатом действия блока является разработка плана производства основных видов продукции.

Управление спросом. Блок предназначен для прогноза будущего спроса на продукцию, определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса дистрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др.

Укрупненное планирование мощностей. Используется для конкретизации планов производства и определения степени их выполнимости.

Основной план производства (план-график выпуска продукции). Определяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготовления и количеством.

Планирование потребностей в материалах. Определяются виды материальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана.

Спецификация изделий. Определяет состав конечного изделия, материальные ресурсы, необходимые для его изготовления, и др. Фактически спецификация является связующим звеном между основным планом производства и планом потребностей в материалах.

Планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планирования более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производственные мощности.

Маршрутизация / рабочие центры. С помощью этого блока конкретизируются как производственные мощности различного уровня, так и маршруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия.

Проверка и корректировка цеховых планов по мощностям.

Управление закупками, запасами, продажами.

Управление финансами (ведение Главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами, планирование финансовой деятельности и др.).

Управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг).

Управление проектами/программами.

Кроме того, для ERP-систем практически обязательным является наличие возможности электронного обмена данными с другими приложениями, а также моделирования ряда ситуаций, связанных в первую очередь с планированием и прогнозированием.

В соответствии с современными требованиями ERP-система должна помимо ядра, реализующего стандарт MRPII (или его аналога для непрерывного производства), включать следующие модули:

управления логистическими цепочками (Distribution Resource Planning - DRP);

усовершенствованного планирования и составления производственных графиков (Advanced Planning and Scheduling - APS);

управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management - CRM, - ранее назывался модулем автоматизации продаж - Sales Force Automation - SFA);

электронной коммерции (Electronic Commerce - ЕС);

управления данными об изделии (Product Data Management - PDM);

надстройки Business Intelligence, включающий решения на основе технологий OLAP (On-Line Analytical Processing) и DSS (Decision Support Systems);

автономный модуль, отвечающий за конфигурирование системы (Standalone Configuration Engine - SCE);

окончательного (детализированного) планирования ресурсов FRP (Finite Resource Planning).

На рис. 1 для примера приведен состав ERP-системы BAAN IV, а на рис. 2 - показан пример взаимосвязи функциональных блоков ERP-системы.

Рисунок 1 - Структура ERP-системы BAAN IV

Рисунок 2 - Пример взаимосвязи функциональных блоков ERP-системы

1.3 Основные различия систем MRP и ERP

Основой ERP-системы является ядро, реализованное на базе стандарта MRPII. Тем не менее ERP-система не является простым расширением системы MRP. MRP была построена и развивалась как замкнутая система, обслуживающая сугубо внутренние потребности предприятия. ERP имеет выходы во внешнюю среду и предназначена для решения задач комплексного управления предприятием.

Основные функции ERP-систем:

ведение конструкторских и технологических спецификаций, которые определяют состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления;

формирование планов продаж и производства;

планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции;

управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов;

планирование производственных мощностей: от стратегии всего предприятия до планов использования отдельных станков и оборудования;

оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет;

управление проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации.

Основные отличия систем заключаются в следующем. поддерживает различные типы производств (сборочного, обрабатывающего и др.) и видов деятельности предприятий и организаций (например, системы могут быть установлены не только на промышленных предприятиях, но и в организациях сферы услуг - банках, страховых и торговых компаниях и др.). поддерживает планирование ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (а не только производства продукции). системы ориентированы на управление распределенным предприятием (отражающим взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей) в рамках ИИС. Такое предприятие может представлять собой автономно работающие компании, входящие в состав корпорации или концерна, географически распределенное, временное объединение предприятий, работающих над совместными проектами и др.

В ERP-системах больше внимания уделено финансовым подсистемам.

В ERP добавлены механизмы управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности. имеет повышенные требования к инфраструктуре (Internet/Intranet), масштабируемости (до нескольких тысяч пользователей), гибкости, надежности и производительности программных средств и различных платформ.

Повышены требования к интегрируемости ERP-систем с приложениями, уже используемыми предприятием (CAD/CAM/CAE/PDM-системами, АСУТП, системами управления документооборотом, биллинговыми системами и др.), а также с новыми приложениями (например, электронного бизнеса). При этом именно на базе ERP-системы осуществляется интеграция всех приложений, используемых на предприятии.

В ERP больше внимания уделено программным средствам поддержки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда включаемых в систему в виде нового модуля).

В ряде ERP-систем разработаны развитые средства настройки (конфигурирования), интеграции с другими приложениями и адаптации (в том числе применяемые динамически в процессе эксплуатации систем).

2. Особенности и опыт внедрения систем управления ресурсами

предприятия

2.1 Внедрение систем управления ресурсами предприятия

При внедрении систем управления ресурсами предприятия в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (на пример, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;

Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;

Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Внедрение большинства крупных систем управления ресурсами предприятия производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек)рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления.

Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;

с особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;

возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;

после определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Прежде всего, отметим как раз тот факт, что внедрение СУР приводит обычно к серьезным последствиям для всей структуры управления компанией. Поэтому оценивать эффективность внедрения системы без оценки эффективности изменения работы компании невозможно.

Таким образом, классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжёлых» программных продуктов, требующих достаточно длительной настройки, для того чтобы начать ими пользоваться.

Выбор ERP-системы, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнёрской компании - поставщика или консультанта.

Поскольку ERP-системы строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

2.2 Проблемы, возникающие при внедрении систем управления

ресурсами предприятия

Рост интереса к системам управления ресурсами (СУР) предприятия, весьма противоречивые сведения о результатах их внедрения, а также августовский кризис, до критической отметки снизивший долларовый эквивалент доходов, существенно увеличили интерес к оценке эффективности использования таких систем, как, казалось бы, основному критерию их полезности. Учитывая высокую стоимость проекта внедрения даже для российских продуктов (как правило от сотни тысяч долларов до миллиона и более) такой интерес вполне понятен.

Из чего складывается стоимость типичного проекта внедрения?

Прежде всего это стоимость самого программного продукта для реализации (ПО СУР), которая рассчитывается обычно как (стоимость лицензии на рабочее место)х(к-во рабочих мест), так же существует вариант «серверной лицензии», в этом случае: (к-во серверов на которых будет работать продукт)х(стоимость лицензии на сервер).

Второй обязательной компонентой стоимости является цена программного обеспечения СУБД, на базе которой работает система управления.

И, наконец, последняя и нередко самая весомая компонента - стоимость внедрения. Наиболее просто вычисляемым и удобным для покупателя является вариант «внедрения под ключ», но чаще встречается вариант оплаты по часам и по работам, перечень которых определяется по мере необходимости или предварительно, исходя из некоторого типового плана внедрения. Из практики работы на российском рынке можно оценить стоимость внедрения любого ПО СУР не менее чем стоимость всех перечисленных выше компонент ПО (стоимость которого принята за 1), то есть 1:1. Окончательная стоимость обычно бывает больше и достигает уровня 1:3-5.

Такой проект весьма длителен и дорогостоящ, а главное, крайне субъективен. По параметрам длительности и стоимости он сравним, если не превышает, сам проект внедрения. Типичными параметрами длительности такого проекта являются 6-9-12 месяцев по данным западной прессы, а в Российской практике еще больше, к тому же оценка результатов внедрения вещь весьма зыбкая. Опять же требуются очень высококвалифицированные специалисты по ИС и управлению бизнес-процессами для оценки возможных последствий внедрения, так что провести подобный проект «своими силами» практически невозможно. Как к тому же хорошо известно, далеко не всегда проект внедрения приводит к положительному результату, и уж точно трудно однозначно предсказать и оценить результаты внедрения до его полного завершения.

Поэтому затраты на оценку эффективности внедрения путем проведения детального анализа последствий реинжиниринга при внедрении ИС, оказываются в своем большинстве непроизводительным расходом средств.

Таким образом, можно выделить основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при внедрении СУР (систем управления ресурсами): отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии; необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия; необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах; сопротивление сотрудников предприятия; временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения информационной системы управления предприятием; необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения информационной системы управления предприятием оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.

Прежде чем приступать к внедрению системы управления ресурсами на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности.

На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Эффективно построенная система управления ресурсами не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.

При наличии системы управления ресурсами предприятием, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев.

Внедрение системы управления ресурсами предприятием вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами.

Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс.

Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов.

Недоверие владельцев компаний высокотехнологичным решениям, в итоге - слабая поддержка проекта с их стороны, что делает осуществление проекта труднореализуемым.

Сопротивление департаментов в предоставлении конфиденциальной информации уменьшает эффективность системы.

Множество проблем, связанных с функционированием ERP, возникают из-за недостаточного инвестирования в обучение персонала, а также в связи с недоработанностью политики занесения и поддержки актуальности данных в ERP.

Ограничения:

Небольшие компании не могут позволить себе инвестировать достаточно денег в ERP и адекватно обучить всех сотрудников.

Внедрение является достаточно дорогим.

Система может страдать от проблемы «слабого звена» - эффективность всей системы может быть нарушена одним департаментом или партнёром.

Проблема совместимости с прежними системами.

Существует заблуждение, что иногда ERP сложно или невозможно адаптировать под документооборот компании и её специфические бизнес-процессы. В действительности, любому внедрению ERP-системы предшествует этап описания бизнес-процессов компании. По сути ERP-система являет собой виртуальную проекцию компании.

2.3 Опыт внедрения систем управления ресурсами предприятия

российскими компаниями

ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» (ОАО «НЗХК») - одно из крупнейших российских предприятий ядерного топливного цикла по выпуску топлива для энергетических и исследовательских реакторов, а также лития и соединений на его основе.

Ключевым вектором стратегии предприятия является повышение эффективности по всем направлениям. ОАО «НЗХК» инвестирует в техническое перевооружение производства, совершенствует систему корпоративного управления.

В рамках этого в 2007 г. было принято решение о внедрении ERP-системы на платформе SAP Business Suite.

Проект по созданию информационной системы управления ресурсами предприятия стартовал в 2007 году.

Команда консультантов «Астерос Консалтинг» (группы «Астерос») г. Москва, совместно со специалистами ОАО «НЗХК» выполнила проектирование, разработку и внедрение системы SAP. Система управления ресурсами поддерживает следующие бизнес-процессы:

планирование и управление производством

управление закупками

управление запасами

управление сбытом

управление доходами и расходами

бухгалтерский и налоговый учет

В ходе проекта консультанты разработали и внедрили решение по интеграции ERP с существующими системами:

расчета заработной платы

производственного цехового учета

конструкторско-технологической подготовки производствасистема также была доработана с учетом специфики производства ОАО «НЗХК». В системе предусмотрена функциональность, необходимая для реализации отраслевых требований к учету ядерных материалов. Кроме этого разработаны формы отчетности, необходимые для операционной деятельности предприятия.

Результаты проекта.

Новая ERP-система на платформе SAP охватывает ключевые бизнес-процессы завода и выводит на качественно новый уровень планирование, управление и учет направлений логистики, производства и финансов. В ERP-системе работает около 250 пользователей.

Чтобы оценить эффект внедрения новой системы, первое время на предприятии вели все операции и в SAP, и в давно используемых бизнес-приложениях. И положительные изменения были очевидны. Заметно снизилась трудоемкость учета и ввода информации, эти операции по большей части осуществляются автоматически.

Предприятие достигло основной цели проекта: руководство предприятия имеет доступ к достоверной и актуальной информации, необходимой для принятия взвешенных управленческих решений.

27 мая 2007 г. ОАО «Уралкалий» совместно с крупнейшим в мире производителем программного обеспечения Oracle и консалтинговой группой «Борлас» провёл мастер-класс по внедрению современной системы управления предприятием - Oracle E-Business Suite. «Уралкалий» внедрил систему в 2003 году одним из первых в России. Oracle и «Борлас» считают свой проект на березниковском калийном предприятии самым полномасштабным и удачным в СНГ. Поэтому они предложили «Уралкалию» продемонстрировать свой опыт другим российским компаниям.

На мастер-класс в ОАО «Уралкалий» собрались топ-менеджеры около 20 крупных российских корпораций, таких как ЗАО «ФосагроАГ», ОАО «Башкирская химия», ЗАО «Куйбышевазот», МГУП «Мосводоканал», ОАО «Мотовилихинские заводы».

Компании, внедряющие ERP-системы, демонстрируют тем самым собственную зрелость и готовность к новому этапу роста. Внедрение Oracle в «Уралкалии» - это пример того, как стратегически верное решение компании о применении современного IТ-инструментария даёт ей большое конкурентное преимущество. Дальнейшие планы предприятия связаны с наращиванием присутствия на мировом рынке и завоеванием лидерских позиций. Важнейшими составляющими успешности проекта является чёткое определение его целей и полная поддержка и участие руководства. Целью внедрения на предприятии было создание единого информационного пространства во всех сферах предприятия - поэтому и масштаб внедрения был огромен.

До внедрения Oracle в компании одновременно существовало 158 систем. «Островная» автоматизация приводила к нестыковкам систем, разнице в расчётах. Как следствие - бизнес не был прозрачен, а поддержка пользователей требовала огромных усилий. Сегодня на «Уралкалии» осталось 33 специализированные системы, которые интегрированы в Oracle E-Business Suite. Благодаря этому предприятие получило единый корпоративный IT-стандарт, которого придерживаются мировые лидеры бизнеса.

Новая система управления ресурсами предприятия позволила «Уралкалию» выйти на новый уровень конкурентоспособности путем повышения эффективности управления издержками, оптимизации и обеспечения прозрачности бизнес-процессов.

Опыт предприятий показывает, что этап выбора системы управлением предприятия является одним из самых важных, и руководство предприятия должно быть крайне заинтересовано в выборе правильного решения. Любой проект в области автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическое вложение средств, которое должно окупиться за счет усовершенствования управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек, и ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха.

В первую очередь руководство предприятия должно определить требования, предъявляемые к системе (в частности, какие функциональные области и какие типы производства она должна охватывать, какую техническую платформу использовать, какие производить документы), и составить документ «Требования к компьютерной системе». Этот документ предназначен прежде всего для самого предприятия, так как в нем описаны все характеристики новой системы и содержатся критерии для сравнения разных систем управления предприятием по заранее определенным параметрам; на его основании осуществляется выбор ERP-системы.

Заметим, однако, что любая из таких систем - лишь средство повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе предоставляемой этой системой своевременной и достоверной информации.

система управление ресурсы российский

Заключение

Таким образом, ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System - Система планирования ресурсов предприятия) - это интегрированная система на базе ИТ для управления внутренними и внешними ресурсами предприятия (значимые физические активы, финансовые, материально-технические и человеческие ресурсы). Цель системы - содействие потокам информации между всеми хозяйственными подразделениями (бизнес-функциями) внутри предприятия и информационная поддержка связей с другими предприятиями. Построенная, как правило, на централизованной базе данных, ERP-система формирует стандартизованное единое информационное пространство предприятия .

Исторически концепция ERP стала развитием более простых концепций MRP (Material Requirement Planning - Планирование материальных потребностей) и MRP II (Manufacturing Resource Planning - Планирование производственных ресурсов). Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом.

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого количества сотрудников предприятия, наделённых соответствующими полномочиями.

Применение ERP-системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.

Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям). Внедряемые в связке с CRM-системой и системой контроля качества, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

Если на предприятии нет систем управления ресурсами, то необходимо определится о целесообразности их внедрения.

То есть необходимо четко определится, а нужны ли такие системы на нашем предприятии? Как это ни странно, но это один из самых сложных вопросов, на который должен ответить руководитель предприятия. Проблема заключается в том, что в большинстве случаев руководители просто не знают, что можно получить от правильно функционирующей системы.

Возникающие в процессе построения системы управления ресурсами предприятия проблемы, и методы их решения являются наиболее распространенными и естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении информационной системы управления ресурсами предприятием могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения, для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.

Список использованных источников

1. Анхимюк В.Л., Олейко О.Ф., Михеев Н.Н. «Теория автоматического управления». - М.: Дизайн ПРО, 2002. - 352 с.: ил.

Бесекерский В.А., Попов Е.П. «Теория систем автоматического управления. - 4-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Профессия, 2003. - 747 с.

Гаврилин Ю.Ф. и др. Информационные технологии управления: Учеб. пособие/Юж. -Урал. гос. ун- т, Фак. коммерции; Ю.Ф. Гаврилин, А.И. Демченко, В.М. Каточков. -Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2003.

Гудвин Г.К., С.Ф. Гребе, М.Э. Сальдаго «Проектирование систем управления»; пер. с англ. - М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2004. - 911 с.

Информатика. Учебник, под ред. Макаровой Н.В. М.: Финансы статистика, 2003, 768 с, ил.

6. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов по экон. Специальностям /Г.А. Титоренко, И.А. Коноплева, В.В. Брага и др.; Под ред. Г.А. Титоренко; Всерос. заоч. финансово-экон. ин-т. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2007.

7. Информационные технологии управления: Учеб. пособие/Сост. Ю.М. Черкасов и др. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Микита Р.М., Рогозов Р.М., Свиридов А.С., Стукотий Л.Н. Концепция построения информационной модели предприятия, 2005.

Научные основы организации управления и построения АСУ / Под ред. В.Л. Бройдо, В.С. Крылова. - М.: Высшая школа, 2006.

Пономарева К.В., Кузьмин Л.Г. Информационное обеспечение АСУ - М.: Высшая школа, 2002.

Теория автоматического управления: Учеб. для машиностроит. спец. вузов/В.Н. Брюханов, М.Г. Косов, С.П. Протопопов и др.; Под ред. Ю.М. Соломенцева. - 3-е изд., стер. - М.: Высш. шк.; 2003. - 268 с.: ил.

Http://ru.wikipedia.org/wiki/ERP

13. http://www.uralkali.com/press_center/news/detail.php?ID=221

14. http://www.asteros.ru/projects/fields/industry/?FIELD_URL=

industry&PAGEN_2=2

Http://www.compress.ru/article.aspx?id=11760&iid=458

Http://citforum.ru/cfin/articles/sys_upr.shtml

Http://www.vestco.ru/tech/erp

18. http://www.frontstep.ru/services/complexERP/ERP/

Многие руководители привыкли принимать те или иные , опираясь на собственную интуицию. Зачастую это приводит к непредсказуемым результатам.

Качественное управление финансовыми и прочими ресурсами предприятия гарантирует востребованность услуг/продуктов компании и обеспечит ему стабильное положение на .

Объектами управления информационными ресурсами предприятия выступают:

  • IT-проекты (их создание, внедрение и модернизация);
  • программные комплексы и приложения, нацеленные на автоматизацию бизнес-процессов и поддержание работоспособности автоматизированных рабочих мест (АРМ);
  • организационная структура службы информационных технологий (ее состав, задачи и функции);
  • надлежащая инфраструктура (системное и техническое программное обеспечение, серверы, системы хранения данных, сети, средства разработки программного обеспечения и информационной безопасности).

Практическая реализация управления информационными ресурсами на предприятии осуществляется через внедрение IT-сервисов, позволяющих «компьютеризировать» процессы управления безопасностью производства, клиентами, финансовыми и материальными потоками, непрерывностью предоставления услуг и производства товаров.

Во второй половине прошлого века за рубежом появились научные разработки, обосновывающие возможность и целесообразность автоматизации отдельных операций, связанных с управлением ресурсами предприятия.

Вслед за этим стали разрабатываться автоматизированные системы управления ресурсами предприятия по технологии ERP (от английского Enterprise Resource Planning, буквально – планирование ресурсов предприятия).

Программные продукты, реализующие стратегию ERP, стали именоваться .

ERP-система являет собой информационную среду, которая позволяет идентифицировать все имеющиеся ресурсы предприятия, а также эффективно их распределять.

Аналитические данные ERP-систем используются при планировании и прогнозировании объемов продаж, изготовления товаров, закупок сырья, ведении учета выполненных заказов, в производственной и многих других сферах.

ERP – это эффективный и высокотехнологичный метод комплексного планирования и использования имеющихся ресурсов, которые требуются для выполнения операций, описанных выше.

Видео о внедрении ERP-систем в СССР:

В большинстве случаев ERP-система создается по модульной схеме, благодаря чему заказчик может выбирать и пользоваться только теми модулями, которые действительно понадобятся ему.

Модули разнятся между собой содержанием и функционалом.

Существует минимальный перечень функций ERP-систем, востребованный субъектами хозяйствования любого типа:

  • практическое внедрение технологических и конструкторских спецификаций;
  • комплексное определение состава продукции, а также обозначение списка операций/ресурсов, задействование которых позволит наладить производство;
  • управление данными о спросе, разработка планов изготовления и дальнейшей реализации товаров;
  • прогнозирование сезонного или постоянного спроса для эффективного задействования производственных ресурсов;
  • планирование потребностей в использовании материалов;
  • точное определение объема материальных ресурсов (комплектующих, сырья или готовых изделий) для дальнейшего следования производственному плану, определение размера каждой партии, сроков поставки и так далее;
  • управление закупками и текущими запасами на складах;
  • организация с поставщиками, налаживание централизованной схемы закупки, комплексный учет и контроль над запасами;
  • планирование производственных мощностей; с помощью этой функции предприниматель поймет, хватит ли имеющейся техники для производства продукции или выполнения работ, как правильно организовать загрузку; может включать как базовое, так и подробное планирование (включая анализ эффективности работы конкретного отдела или , схему управления человеческими ресурсами);
  • финансы, включая инструменты для ведения финансового, управленческого учета, а также эффективного контроля/расходования финансовых ресурсов;
  • контроль над , грамотное планирование задач, а также определение объема ресурсов, с помощью которых возможна дальнейшая реализация товаров/выполнение услуг.

Система управления ресурсами предприятия дает возможность грамотно оценивать работу предприятия и на основе полученных оценок корректировать стратегию развития и текущую деятельность предприятия.

С помощью инструментов анализа можно определить наличие ошибок при составлении планов для дальнейшего их устранения.

Для отечественного предпринимателя внедрение автоматизированной системы управления ресурсами может оказаться не по карману, и это может иметь для него фатальные последствия.

Предприятия, которые будут пренебрегать современными средствами эффективного управления ресурсами предприятия, рискуют в ближайшем будущем «сойти с дистанции», уступив позиции более «продвинутым» компаниям.

Сами по себе программные комплексы не решат проблем управления внутри предприятия. Переложить на них ответственность за безграмотные управленческие решения также не удастся.

Назначение автоматизированных систем управления ресурсами в другом: предельно сократить энерго- и трудозатраты предприятия на рутинные операции, которые машина способна выполнить на порядок эффективнее человека.

Материалы из раздела Лекарственные растения
Святой бенедикт в православии
Святой бенедикт в православии
Заклинание для изгнания демона Заклинание по изгнанию демона сверхъестественное русском
Заклинание для изгнания демона Заклинание по изгнанию демона сверхъестественное русском