Матрица бкг пример построения. Матрица БКГ: построение и анализ в Excel на примере предприятия

Интерпретация и анализ матрицы БКГ

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации (рис. 3):

Рис. 3. Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

Первый квадрант: "вопросительные знаки" или "трудные дети"

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках -- товары не развиваются.

Второй квадрант: "звезды"

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства). Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Третий квадрант: "дойные коровы"

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса -- "звезд" или " вопросительных знаков".

Четвертый квадрант: "собаки"

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

Формирование идеального портфеля по модели БКГ и разработка стратегических решений при анализе матрицы

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

· товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы).

· товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки).

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

· для "звезд" -- сохранение лидерства

· для "собак" -- уход с рынка или снижение активности

· для "знаков вопроса" -- инвестирование или селективное развитие

· для "дойных коров" -- получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу "собаки" должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества "дойных коров" или "звезд" в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать "звездами" или "дойными коровами" в будущем.

В идеале, сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "Коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "Трудных детей " в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "Собак". Избыток стареющих товаров ("Собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новыхтоваров может привести к финансовым затруднениям.

У матрицы БКГ существуют свои ограничения и недостатки, и как таковыми являются:

· темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента -- входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.

· темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.

· относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доля рынка -- результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.

· матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Компании очень важно понимать, какие из продуктов приносят ей прибыль, а какие требуют больших расходов, но ничего не приносят. Очень популярный инструмент планирования ассортимента компании, который помогает определить привлекательность продуктов, называется БКГ матрицей. БКГ – это первые буквы слов «Бостонская консультационная группа», которая и разработала эту матрицу. Матрица БКГ – это портфельный инструмент: она позволяет анализировать все продукты, которыми занимается компания.

Матрица позволяет проанализировать два параметра. Первый – это темп роста нужного нам сегмента рынка. Этот критерий говорить нам о привлекательности рынка для компании в данный момент. Второй параметр – это доля рынка, которая есть у компании, относительно самого опасного для компании конкурента. Этот параметр позволяет нам сказать, насколько данный продукт конкурентоспособен в данной категории. При определении этих параметров очень важно быть максимально честным.

По этим двум параметрам выделяют несколько групп товаров:

· «Звезды» - товары с большой долей рынка и высоким темпом роста. Это – товары-лидеры, с самым большим потенциалом, часто – самые узнаваемые. Такие товары требуют больших финансовых вложений на их продвижение, до тех пор, пока рынок будет продолжать расти. Возможно, в будущем они станут «дойными коровами».

· «Дойные коровы» - товары с большой долей рынка и низким темпом роста. Эти товары имеют хорошие продажи на рынке, который уже не растет и давно поделен. Такие товары не требуют вложений на продвижение, наоборот, они дают компании большую прибыль. Компании достаточно поддерживать положение данного товара как можно дольше.

· «Знаки вопроса» - товары с малой долей рынка и высоким темпом роста. Эти товары не так выгодны, как товары-лидеры, но, поскольку рынок растет, они также имеют шансы на рост. Такие товары требуют больших затрат, иначе могут быстро превратиться в «собак», соответственно, их нужно либо развивать, чтобы захватить большую долю рынка, либо деинвестировать. Компания должна проанализировать потенциал товара, свои возможности, и выбрать верную стратегию.

· «Собаки» - товары с малой долей рынка и с низким темпом роста. Потенциал таких товаров не очень велик: они приносят мало прибыли, по сравнению с другими товары. Возможно, они имеют некоторую ценность, возможно, напротив, от них нужно избавиться и сосредоточиться на чем-то более привлекательном. Такие товары требуют значительных затрат с неопределенными перспективами роста. Тратить значительные средства на такие товары не рекомендуют.

Так БКГ матрица позволяет нам понять привлекательность той или иной группы товаров и определить стратегию продвижения товаров. Важно также понимать, что она основана на одном параметре - анализе доли рынка, и, если в этой нише конкурентов мало, она будет не так полезна.

В майском номере журнала речь пойдет о матрице БКГ - маркетинговом инструменте, применяемом при выведении на рынок продуктов и услуг. Мы рассмотрим алгоритм построения данной матрицы, сделаем выводы из результатов анализа и на практическом примере сформируем оптимальный портфель предоставляемых автономным учреждением дополнительных услуг.

Матрица БКГ (BCG) - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Она создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном (от названия группы и произошла аббревиатура) и используется для анализа актуальности продукта или услуги либо этапа жизненного цикла, на котором находится сама организация, исходя из динамики развития конкретного рынка и доли, занимаемой на нем организацией.

Автономному учреждению матрица БКГ поможет определить, какие дополнительные платные услуги нужно развивать и поддерживать, а от каких услуг целесообразно отказаться , поскольку они не приносят желаемого дохода.

На матрице по осям отображаются темп роста рынка (вертикальная ось) и относительная доля рынка (горизонтальная ось). Оценки по этим показателям позволяют классифицировать продукт или услугу, выделив их возможные роли для организации.

Основы построения и интерпретация матрицы

Матрица БКГ (приведена ниже) разделяется на четыре квадранта, в каждый из которых помещаются продукты и услуги изучаемых учреждений (либо сами учреждения).

В квадрант "Дойные коровы" попадают организации, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке, а также те продукты и услуги, которые занимают большую рыночную долю, но имеют низкий темп роста объема продаж. Такие организации обладают высокой прибыльностью, не нуждаются в инвестициях, а подобные услуги приносят хороший доход, который можно направлять на развитие других квадрантов.

"Звезды" - это лидеры на быстро растущем рынке. Их доходность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка "звезды" превратятся в "дойных коров".

К "Вопросительным знакам" (по-другому "трудные дети", "дикие кошки") относятся организации и услуги, занимающие малую долю на быстро растущем рынке. У них слабые позиции, поэтому они испытывают высокую потребность в финансировании.

В квадранте "Собаки" располагаются организации и услуги, характеризующиеся небольшой долей на медленно растущем рынке. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительном финансировании для сохранения занятых позиций. Так, "собак" могут поддерживать крупные организации, если первые связаны с деятельностью вторых (например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции).

Матрица БКГ подразумевает, что организации и услуги, как правило, проходят полный жизненный цикл. Они начинают как "вопросительные знаки", затем в случае успеха становятся "звездами", при стабилизации рынка превращаются в "дойных коров", а заканчивают свой цикл "собаками".

Однако путь организации может меняться в зависимости от действий руководства и влияния конкурентной среды. В частности, "вопросительные знаки" могут и не стать "звездами", а потерпеть неудачу и превратиться в "собак". В свою очередь, "звезды" в результате определенных изменений могут вернуться в положение "вопросительных знаков", а не перейти в категорию "дойных коров". Аналогичные метаморфозы могут произойти с "дойной коровой", которая станет "звездой" после модернизации. "Собаки" хуже всего поддаются изменениям - в случае успеха они могут только перейти в категорию "вопросительных знаков".

Таким образом, основываясь на анализе с использованием матрицы БКГ, организация может изменить свою стратегию. В зависимости от того, в какой квадрант попадает конкретное учреждение, можно спрогнозировать его стратегическое поведение.

Матрица БКГ позволяет выбрать из четырех стратегий :

1. "Звезды" заняты поиском дополнительного финансирования, необходимого для расширения своего присутствия на том или ином рынке (увеличения масштабов производства, объема предоставляемой услуги). То есть здесь стоит задача сохранять и наращивать рыночную долю.

2. "Дойные коровы" всеми силами стремятся сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других направлений и проведение научных исследований и разработок.

3. "Знаки вопроса" нуждаются в целенаправленных финансовых вложениях для перехода в "звезды" или сохранения имеющейся доли рынка. В противном случае учреждению придется сократить это направление.

4. "Собаки" вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.

Построение матрицы БКГ на примере медицинского учреждения

В настоящее время большинство медицинских учреждений имеют возможность вводить и предоставлять платные услуги, причем спектр этих услуг зачастую отличается. На примере муниципальной больницы мы рассмотрим следующие платные услуги:

1) стоматологические;

2) платные профилактические осмотры;

3) услуги рентгеновского кабинета;

4) ультразвуковые исследования;

5) услуги лабораторий (общие анализы крови и мочи, забор крови из вены, биохимический анализ крови);

6) эндоскопия (гастроскопия, колоноскопия);

7) физиотерапия (массажи);

8) академия питания.

Этапы анализа

Построение матрицы БКГ проходит в шесть этапов. Первый - сбор необходимой информации (данных по объемам продаж).

Наименование услуги	Объем продаж за 2014 г., руб.
Стоматология
Профилактические осмотры
Ультразвук
Лаборатория
Эндоскопия
Физиотерапия
Академия питания

На втором этапе производится расчет темпа роста объемов продаж .

Наименование услуги	Объем продаж, руб.		Объем прибыли, руб.		Темп роста, %		Коэффициент изменения	Темп роста в матрице
Стоматология
Профосмотры
Ультразвук
Лаборатория
Эндоскопия
Физиотерапия
Академия питания

Далее рассчитывается доля рынка , которую занимает та или иная услуга (третий этап). Для этого необходимо знать объемы продаж основных конкурентов муниципальной больницы по каждой конкретной услуге. Допустим, проанализировав собранные данные, учреждение определило, что его услуги занимают на рынке следующие доли:

Наименование услуги	Объем продаж, руб.	Доля рынка, %	Доля рынка в матрице
Стоматология
Профилактические осмотры
Ультразвук
Лаборатория
Эндоскопия
Физиотерапия
Академия питания

Четвертый этап - построение матрицы БКГ по объему продаж . Зная относительную рыночную долю предоставляемой услуги и темп роста рынка (объемов продаж), учреждение может определить место каждой услуги в матрице БКГ и, соответственно, в своем портфеле предложений. В соответствующем квадранте следует отразить название услуги, объем продаж и суммарный объем продаж на группу. Проанализировав полученные данные, можно определить, насколько сбалансирован портфель организации, правильно расставить приоритеты по развитию услуг и выделить ключевые направления для учреждения.

		Наименование	Объем продаж, руб.	Наименование	Объем продаж, руб.
		"Вопросительные знаки"		"Звезды"
Темп роста рынка				Эндоскопия
				Академия питания
		"Собаки"		"Дойные коровы"
		Стоматология		Ультразвук
		Профосмотры		Лаборатория
				Физиотерапия
		Доля рынка

Пятый этап - построение матрицы БКГ по объему прибыли . Анализ по этому показателю позволяет судить о возможности первоначального финансирования и дальнейшей финансовой поддержки новых услуг учреждения, а также помогает расставить приоритеты в поддержке тех или иных видов услуг.

		Наименование	Объем прибыли, руб.	Наименование	Объем прибыли, руб.
		"Вопросительные знаки"		"Звезды"
Темп роста рынка				Эндоскопия
				Академия питания
		"Собаки"		"Дойные коровы"
		Стоматология		Ультразвук
		Профосмотры		Лаборатория
				Физиотерапия
		Доля рынка

Наконец, на шестом этапе проводится итоговый анализ, формулируются выводы и разрабатывается (корректируется) стратегия учреждения.

		"Вопросительные знаки"	"Звезды"
Темп роста рынка		1) начальная точка для новых услуг; 2) высокий темп роста продаж; 3) требует больших инвестиций в поддержку и развитие; 4) низкая норма прибыли в краткосрочном периоде	1) лидер растущего рынка; 2) высокий темп роста продаж; 3) высокий уровень прибыли; 4) дальнейший рост требует значительного финансирования
		"Собаки"	"Дойные коровы"
		1) низкая норма прибыли (или убыточность); 2) ограниченные возможности по росту продаж; 3) новая услуга, потерпевшая неудачу, или услуга падающего рынка;	1) лидер стагнирующего рынка; 2) высокий уровень прибыли; 3) дальнейший рост практически невозможен; 4) расходы на удержание позиций ниже, чем получаемая прибыль
		Доля рынка

Результаты анализа

По данным, полученным при построении матрицы БКГ, можно выявить следующее:

1. В позиции "Звезды" находятся услуги эндоскопии и академии питания. А это значит, что они занимают относительно большую долю предложения среди платных медицинских услуг, оказываемых больницей, с достаточно высоким темпом развития. Учреждение должно поддерживать и укреплять данное направление, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции в него.

На эти направления следует выделить лучшие ресурсы организации (персонал, научные разработки, денежные средства). Услуги-"звезды" являются будущим стабильным источником денежных средств для учреждения.

2. Ультразвуковые, лабораторные исследования и физиотерапевтические процедуры занимают позицию "дойных коров". То есть данные услуги имеют устойчивое положение среди всех предложений учреждения, являются основными генераторами прибыли. Эти направления представлены достаточно большим ассортиментом, но характеризуются отрицательным темпом роста.

Здесь не требуется больших инвестиций - только на поддержание текущего уровня продаж. Учреждение может использовать доходы от реализации таких услуг для развития своих перспективных направлений - "звезд" или "вопросительных знаков".

3. Нахождение рентгенологической диагностики в квадранте "вопросительного знака" говорит о том, что эта услуга пребывает на переходном этапе - начинает терять свою относительную долю среди услуг больницы. Виды деятельности, попадающие в данный квадрант, нуждаются в больших инвестициях для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять свое положение на нем.

При попадании какого-либо направления в этот квадрант учреждение должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития услуги . Если средства есть - они направляются в усиление ключевых преимуществ услуги, интенсивное увеличение занимаемой ею доли рынка. Если организация не обладает достаточными ресурсами - услуга не развивается.

4. К услугам, находящимся в позиции "собак", относятся профилактические осмотры и стоматология. В данном квадранте сосредоточены услуги с низкой рыночной долей на медленно растущих или стагнирующих рынках. Эти направления обычно приносят мало прибыли и неперспективны для организации. Однако в нашем случае это не так. Данные услуги относятся к основным направлениям деятельности и их не следует уводить с рынка. Они приносят существенный доход, но их востребованность невелика (по крайней мере на платной основе). Поэтому руководству учреждения следует задуматься над сложившейся ситуацией и принять необходимые меры (например, снизить стоимость услуги).

Таким образом, идеальный портфель предложений организации должен состоять из двух групп:

1) услуги, способные обеспечивать учреждение свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие ("звезды" и "дойные коровы");

2) услуги, находящиеся на стадии внедрения или роста, нуждающиеся в финансировании и способные создать основу для будущей стабильности и устойчивости организации ("вопросительные знаки").

Иными словами, услуги первой группы обеспечивают текущее функционирование организации, а услуги второй группы - ее будущие доходы.

Основные выводы для медицинского учреждения

Построение матрицы БКГ позволяет сделать следующий вывод: в рассматриваемом примере портфель услуг вполне сбалансирован. Но учреждению необходимо осваивать новые направления и укреплять положение новинок - "знаков вопроса".

Более подробные выводы сформулированы в таблице.

		"Вопросительные знаки"	"Звезды"
Темп роста рынка		Услуги обладают довольно небольшой долей в портфеле предложений. Поскольку от них, возможно, зависят в будущем стабильность и устойчивость организации, их необходимо поддерживать, финансировать и развивать	У учреждения довольно мало "звезд". Однако они являются настолько популярными видами услуг, что обеспечивают хорошую доходность, которая с каждым годом увеличивается. Эти направления необходимо поддерживать. Кроме того, нужно помнить, что со временем в эту группу могут перейти услуги рентгеновского кабинета (сегодняшние "знаки вопроса"). В противном случае следует рассмотреть возможность создания новых видов услуг
		"Собаки"	"Дойные коровы"
		Прежде всего необходимо обратить внимание на стоматологические услуги, которые приносят хороший доход, но из-за их высокой стоимости число клиентов уменьшается. Поэтому здесь необходимо скорректировать стоимость для привлечения новой аудитории, что позволит услуге перейти в группу "дойных коров"	Основной акцент при поддержке делать на физиотерапевтические услуги
		Доля рынка

Матрица БКГ предлагает следующий набор дальнейших действий учреждения на рынке:

1. Услуги, находящиеся в квадранте "Звезды", следует сохранять, их позиции - укреплять.

2. По возможности расширить спектр платных медицинских услуг из квадранта "Собаки". Это позволит перевести их в категорию "Вопросительные знаки" или "Дойные коровы".

3. Услуги, расположенные в зоне "Дойные коровы", нужно жестко контролировать - следить за изменением их рыночной доли и темпов роста объемов продаж.

Изменение портфеля услуг в рассматриваемом примере преимущественно связано с вытеснением прежних методов диагностики и лечения современными методами, применяемыми с использованием высокотехнологичного оборудования, приобретаемого учреждением. Скорее всего, такая политика сложилась под влиянием конкуренции, поскольку перечень услуг, по которым в муниципальной больнице наблюдается низкий темп роста объемов продаж, предлагают практически все лечебные учреждения. Следовательно, необходимо более тщательное изучение потребностей клиентов больницы (посредством опроса, анкетирования и других методов). А старая тактика, когда предлагается сформированный набор услуг, больше себя не оправдывает.

Рассмотренный портфель предложений позволяет сделать вывод о том, что в данное время учреждение использует стратегию массового недифференцированного маркетинга. То есть больница, игнорируя различия в сегментах целевой аудитории, обращается ко всему рынку с одними и теми же услугами. При этом акцент делается не на то, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на то, что в этих потребностях общего. В результате больница оказывает услуги, которые воспринимаются положительно максимально широким кругом потребителей. Но в случае выбора аналогичной стратегии другими лечебными учреждениями это приводит к ужесточению конкурентной борьбы и снижению дохода. Также оказываются потерянными мелкие сегменты.

Таким образом, чтобы стабильно удерживать рыночную долю и развивать платные медицинские услуги, учреждению необходимо придерживаться более продуманной маркетинговой политики.

При помощи данного примера матрицы БКГ предприятия Вы можете без особенных усилий улучшить ассортиментный портфель компании. Пример содержит подробное описание каждого шага в построении матрицы БКГ, шаблон построения матрицы БКГ в Excel и советы по вероятным выводам, которые должны быть изготовлены в итоге анализа матрицы БКГ.

Рис.1 Матрица БКГ

Теоретическая справка

Перед исследованием примера матрицы БКГ советуем прочесть подробную статью «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор» с описанием главных характеристик и механизмов работы матрицы БКГ, с советами по составлению безупречного ранца и интерпретации результатов.

1-ый шаг: Сбор начальной инфы

Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.

2-ой шаг: Расчет темпа роста рынка

Высчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. Если средневзвешенный темп роста рынка высчитать не представляется вероятным, допускается внедрение в модели просто доли рынка.

В согласовании с получившимися данными обусловьте по каждому товару в анализе темп роста рынка:

• если темп роста меньше 10% — «маленький»
• если темп роста рынка более 10% — «высочайший»

3-ий шаг: Расчет доли рынка продукта

Высчитайте относительную долю рынка каждого продукта. В согласовании с получившимися данными обусловьте по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» либо «высочайшей».

• если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая»
• если значение относительной доли рынка больше 1 — «высочайшая»

Если относительную долю рынка высчитать нереально из-за отсутствия инфы, допускается использовать облегченный вариант:

• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего продукта меньше доли главного соперника — ставьте «0″
• если по Вашей экспертной оценке доля Вашего продукта больше доли главного соперника — ставьте «1″

4-ый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж

Сейчас, зная относительную долю рынка продукта и темп роста рынка, Вы сможете найти для каждого продукта в ранце компании его место в матрице БКГ.

На базе получившейся инфы постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке заглавие продукта, объем продаж и суммарный объем продаж на группу.

Анализ по объему продаж позволяет судить о том, как портфель компании сбалансирован, помогает верно расставить ценности по развитию продуктов и выделить главные направления бизнеса.

5-ый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли

Постройте аналогичную матрицу БКГ по прибыли, отразив в каждой ячейки заглавие продукта, объем прибыли и суммарную прибыль на группу.

Анализ по объему прибыли позволяет судить о способности инвестиций и поддержки новых продуктов компании, помогает расставить ценности в поддержке товарных групп.

6-ой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Проанализируйте получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, напишите выводы и обусловьте стратегию развития ранца компании.

Главные выводы должны обрисовывать: (Подробные стратегии развития групп по матрице БКГ читайте в статье: Матрица БКГ. Базы)

• сбалансирован портфель либо есть очевидные отличия от безупречного ранца?
• какие товарные группы стоит развивать, какие товарные группы следует сокращать?
• ценности в развитии ассортимента компании?
• способна ли прибыль от текущих проектов обеспечить поддержку новых продуктов?
• довольно ли у компании продуктов, способных обеспечить будущие валютные доходы?
• какой стратегии в развитии каждой товарной группы стоит придерживаться для максимизации будущих доходов?
• стоит ввести какие-то дополнительные продукты в ассортимент?

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, при помощи которого вы с легкостью можете применить теоретические познания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Матрица БКГ (матрица BCG). Матрица Бостонской консультативной группы

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "проблемой".
4. "Траектория посредственности" . Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

Все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

Внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO - dT,

где a, b, c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),

G - перспективы роста рынка,
P - перспективы рентабельности на рынке,
O - положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.
Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 3).

Таблица 3. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая

Бизнес-область организации Ренди	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 1990-94 год)	Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента
Сортовой чай. США
Сортовой чай. Канада
Сортовой чай. Европа
Сортовой чай. Третьи страны
Чай марки "Биг Бой"
Чай марки "СмолФрай"			George"sContracts
Травяной чай. США
Травяной чай. Экспорт
Фруктовый чай. США
Фруктовый чай. Экспорт

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Источники:

1. http://www.stplan.ru
2. Юрий Николаевич Лапыгин «Стратегический менеджмент: учебное пособие»